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Cambridge Conference 2010~著者が語る!真のプロジェクトファシリテーションとは~(2010/3/2)@日経・大手町セミナールーム(1/3)

勤務先にて受信したメルマガで、このセミナーの開催を知りました。BPR(Business Process Reengineering:業務プロセス改革)が部門としても大きなテーマですので、アンテナに引っかかりました。

同僚や上司にも勧めてみたものの、当日はあいにく他事業所への出張ということもあり、僕だけの参加となりました。

個人的にはやはりこの日はちょうど丸善で「日本力」の講演会があって、そちらを予約していたのですが、早々にキャンセルしてこちらへの参加を決めました。

今回の話は、実際のBPR事例をノンフィクションでまとめた、「プロジェクトファシリテーション 」が題材になったセミナー。著者は、古河電工で人事BPRプロジェクトにあたった関さんと、ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズでコンサルティングを担当した白川さんのお二人。それぞれのプレゼンテーションセッションがあって、その後Q&Aに移るという三部構成でした。

それぞれのセッションにおけるインプットが多くて、一つの記事では書ききれそうにないので分割掲載したいと思います。それくらい充実していましたし、参加して本当に正解でした。あっという間の二時間でした。

■セッション1:ファシリテーションでプロジェクトが成功する~組織のパワーを引き出すファシリテーション~
はじめはケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズの白川さんのセッション。

matrixまずはケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズが「変革をファシリテーションするコンサルタントであることを紹介。コンサルタントは先の4象限に分類されるが、ケンブリッジは右上の「ファシリテーション型コンサルタント」というお話。クライアントへ積極的に介入し、協働のプロセスで引き出していく

この4象限を見ただけでかなり目からうろこでした。常日頃から「ITコンサルを目指そう」と謳っているにもかかわらず、その具体的なイメージを見いだせないでいましたから。そういう意味で、自分たちの立ち位置はどこにあるのだろうかと考えました。この「ファシリテーション型コンサルティング」というのもアリだな、と素直に思っています。

PL このお話を聞いていて、PM:プロジェクトマネジメントやPL:プロジェクトリーダーシップは、BPR対象業務の現場から選出し、IT側としてはこのPF:プロジェクトファシリテーションとして参画する、という分担が適切ではないか、と思いました。この三領域は重なり合っていることがミソで、PFをきっかけにPM・PLの領域に絵を広げていくというイメージ。これを所属部門でも議論してみようと思います。

そもそもプロジェクトは難しい。不確実性・非反復性、複雑なチーム構成、明確なゴールと期限などの要素によって、難しいのは当然。だからこそ、ファシリテーションでプロジェクトを成功に導いていくことが重要になる、という考え方です。

○混成部隊をOne Teamへ
グラウンドルールで相手への期待を明確にする。そして、このプロセスに時間をかける。そして、会社の垣根を越えて、共に悩む。

しっかりと冒頭でこのプロセスを踏むことの重要性は、先日受講したリーダースキル強化研修(Microsoft Innovation Academy:レポート未作成)でも語られていた内容だけに、しっかりと理解できるものでした。現在担当しているプロジェクトでそれが行えていないものが少なくありませんので、この点はしっかりと反省しなくてはいけません。やはりどうしても日程優先でプロジェクトに入っていきがちですが、そのスタートにこそ、プロジェクトの目的やメンバーへの期待を明らかにしておくべきなのでしょう

○会議のファシリテーションが基本
プロジェクトは意思決定の連続体。セッション(会議)を細分化することで、プロジェクトの質とスピードを上げていく。どういうテーマのセッションを、誰とどこまでやるのか。そしてそれをどう生かすのか。

セッションをできるだけ細分化することも、リーダースキル強化の講習での内容と一緒。短い時間で協議して合議を積み重ね、クオリティを上げていく。これはいたってシンプルでかつ普遍的な考え方だと思います。そのためにもやはりファシリテーションが基本になるということなのでしょう。合意形成のプロセスをいかに組み立てていくか、ですね。

○関係者をプロジェクトに巻き込む
色々な人を巻き込まないとプロジェクトは成功しない。施策一覧を作成し、「やること」と「やらないこと」を根拠を付けて示す。この一覧はオープンにして共有し、関係者を巻き込んでいく。ロジックと情熱の両面を抑える。

このプロジェクトにおいて関さんが関係者に対して行った説明会は230回に上るそうです。これはまさに情熱のなせる業。以前Reading-Labで紹介した田坂さんの書籍にもあったキーワードですが「信念と情熱」、これですね。そこに論理が加われば、極めて強固なものになるのだと思いました。

○不確実性への対処
プロジェクトで直面することは初めてだらけであり、先が見えないという前提に立つ。そして常に状況をガラス張りにしていく。「ヘルプ信号を発信することは恥ずかしいことではない」という個人が抱え込まない仕組みづくり。

メンバーがヘルプ信号を発信することにためらいを持たないようにするためには、やはり報告・発言することの敷居を下げることが欠かせません。つまりはコミュニケーションの問題だと思います。報告をする側を委縮させないこと、そしてしっかりと話を聞くこと。ここでも言い尽くし、聞き尽くし。頭から怒鳴るなんて論外だし、片手間に聞くのもまたNG。しっかりと向き合い、しっかりと聞く。そういうマネージャーになりたいものです。

○Have Fun!
変えること、変わることを楽しむ。いつまでも集える戦友になる。参加するメンバーに、「成長できると感じさせる」。

この5番目のポイント、Have Fun!が一番大事なのかもしれません。「楽しい」という感情は主体的な感情であって、他人から押し付けられるものではないと思います。つまり、プロジェクトに主体的に関わることの第一歩であるのではないか、そう思うからです。

そういうプロジェクトとして外部からも見えると、どんどん人が集まってくる。上位マネジメントからも、あのプロジェクトに人材を回して成長させたい、という流れになる。
そうして成長できる場として認知されたプロジェクトや部門はとても強いと思います。キャリアの一定時期を過ごすのですから、魅力ある組織でありたいものです。

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たった20分のセッションなのにこのボリューム。一つのエントリーにまとめることはあきらめました・・・次に関さんのセッション・QAセッションと続きます。

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